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华为怎么样:很好的公司

3.0 分 2011-11-2

工作城市:武汉 员工类型: 以前员工

 一般

文化华为成长的短板
最近中国企业界出现了许多观点回归从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么于是出现了对戴尔
的质疑甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评其实戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象而联想也
肯定是中国 IT 企业的领袖为什么我们对企业的评论不能客观一些一会大讲中国企业和跨国企业的差
距好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路一会又对中国领袖企业大加批评认为他们应该走
下神坛本人一向反对片面思考问题提倡分析事物应该辩证哲理性思维是中国企业分析事物必须具备
的思维方式不然在这百家争鸣的知识恐慌时代企业很容易迷失战略方向本文是拙作思维决定一切
中的案例通过对华为的评论期望还原企业的本性不要将华为神化也不能逃避它确实存在的问题
在批判中修正在否定中超越这是本文最终期望达到的效果
在中国高举文化大旗并取得?#24656;?#25104;绩的首推海尔联想和 TCL但真正称得上高瞻远瞩的我们认为
是华为华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练并在企业
管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领应该说它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要
求有人说华为基本法是几位学校老师写出来的但从现在各种?#35797;?#20998;析这几位老师只不过是代笔而已
这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手我们并不是说学院派老师的思维方式不行而是对企
业管理如此高瞻远瞩对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业?#19994;?#32769;师所能够想象出来的因
为这不仅仅需要理论与实践更需要企业?#19994;?#22825;生商业敏感与悟性正如我们所说的伟大的企业家思维
并不是后天可以习来的而是需要一定的天赋最多我们只能说那几位老师让华为基本法可以通过理论
的推敲经得起大雅之堂罢了
但就是在这样的华为企业文化中我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点同时我们也感受到其中存
在的不合理性及危机

华为怎么样:华为美能达的绩效考核秘诀

3.0 分 2011-8-9

工作城市:广州 员工类型: 以前员工

 一般






华为美能达的绩效考核秘诀




职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心同时也是企业绩效考核中的难点这些部门通常具有事务性工作居多不易测量工作任务时间跨度长和正常的考核周期相悖计划性?#20808;?#20020;时性工作较多成果不显化等特点而人力?#35797;?#37096;总是很难给职能部门制订出一个可以量化令人信服的考核方案特别是考核指标的量化评估由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标考核的公平公正性经常遭受质疑而一旦考核兑现矛盾就会集中到人力?#35797;?#37096;门员工指责考核指标的公正性部门经理抱怨指标难于贯彻落实人力?#35797;?#37096;夹在两头左右为难



久而久之职能部门的考核逐渐流于?#38382;交?br />


怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标怎样保障职能部门的考核顺利推行华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启?#23613;?br />


华为?#33322;?#25351;标量化为具体步骤



我与同事的上升空间和年?#25112;?#21169;好像更多的是依照上司的?#37027;?#32780;定



确定关键业务指标



绩效考?#22235;ѣ?#32844;能部门的绩效考核更难



刚到华为时作为人力?#35797;?#37096;负责招聘工作的孙维化名并没有体验过一次真正的绩效考核?#31508;?#30340;华为对于孙维这样的人只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺招聘成功?#22987;?#26032;聘员工的离职?#23454;?#32771;核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心



看似对孙维有利的糊涂工作状态却遭到了抱怨我与同事的上升空间和年?#25112;?#21169;好像更多的是依照上司的?#37027;?#32780;定?#34180;?#23385;维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单



华为在懵懂中摸索着自我改变这让孙维的愿望变成了现实



事情微妙地发生了变化2001年前后孙维发现工作指标越来越细化了任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述



2006年3月孙维拿到的主要考核指标有三项一是满足公司某研发部门新产?#36153;?#21457;人手不足的需求二是完成人力?#35797;?#31649;理工作三是完成对某销售部门新进员工的入职培训



可以看出这三个指标是从不同角度为孙维设置的第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解支撑公司战略为了协助公司新业务的发展人力?#35797;?#37096;必须提供人员数量质量支持对HR考核的是招聘?#23454;?#23545;应人员是否按时到位新聘员工素质是否符合业务需求新聘员工会否在短时间内离职这些成为考核孙维的关键指标



第二个指标基于岗位职责职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的这些表现方式就可作为一个关键指标来考核孙维说作为人力?#35797;?#32463;理他的日常工作是保证部门的正常运行这里面会细分出很多量化的指标来包括公司人力?#35797;?#20449;息的定时上报人力?#35797;?#31649;理成本削减多少等?#21462;?br />


第三个指标基于流程或客户职能部门是保证生产销售部门服务质量的与这些业务部门组成完整的流程如果某部门提供的服务质量没有跟上可能就会造成业务部门的滞后如果没能及时完成对新进员工的入职培训肯定会影响销售部门在4?#36335;?#30340;市场销售业绩孙维说



目前在华为考核职能部门的关键业绩指标一般是按这三个方向来确定



招聘成功率及新聘员工的离职率代替了原来的是否招到人和招到几个人的考核条目



努力量化业务指标



不止工作指标越来越细化孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况



孙维开始接到写计划书的工作安排月初先把该?#24405;?#21010;要做的工作列出来月底看完成情况孙维说不仅如此许多以前没有见过的细化指标也出现在?#19994;?#24037;作计划书里



在他的工作计划书中招聘成功率及新聘员工的离职率代替了原来的是否招到人和招到几个人的考核条目



此外许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化比如实施公司HR信息的管理或上报提交这是人力?#35797;?#37096;的一个常规工作每个月都做有时候可能信息根本就无须改动也要报?#20808;?#21407;来的考核指标是你报还是没有报这是纯定性的作为上司只有是与否的二个定性的选择这在操作过?#35752;?#26174;然有不尽合理之处孙维举例说比如有时候可能按时报上来了但数据有一些小差错你怎么衡量有时候可能是推迟一天报上来了但信息是准确无误的这又该如何判定



后来考核孙维的这个指标也实现了数字化分解为员工人力?#35797;?#20449;息与实?#26159;?#20917;的吻合程?#21462;薄?#21592;工信息有变动的时候是否及时更新如?#24656;?#26356;新?#34180;?#26159;否按时上报等考核指标把这些指标套进ABCDE五级评?#30452;?#20934;?#34218;?#34892;评估如此对员工的工作要求就一目了然HR信息定时上报的情况得到了彻底改变



值得注意的是在华为考核推行的步骤也被量化了实施强制分布原则分为ABCD四个档?#21361;?#35268;定每年底属于最低D?#23548;?#30340;不得少于员工数的5%管理人员不得少于10%普通员工和基层管理人员三级主管以下季度考中高层管理人员半年述职一?#21361;?#22312;考核的同时设定?#24405;?#24230;的目标如果属于D档的晋升与薪酬都会受?#25509;?#21709;



美能达自上而下的执行文化



美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解即使是定性的指标也要求尽可能实现量化



层层分解量化后的定性指标



再好的量化指标若不能有效地贯彻实施都毫无意义



这是日本美能达公司东莞石龙工厂人力?#35797;?#37096;任捷的经验总结



在美能达公司对职能部门的绩效考核统称为方针目标管理?#20445;现?#33891;事长下至人力?#35797;?#37096;的普通职员都会有一个非常详细的方针目标计划目标值实施状况及总结



在某一年度初该公司董事长的方针目标是对应业务机能的扩大充实组织?#20445;?#20316;为公司主要职能部门之一的管理部在这个基础?#29616;?#23450;了自己的部门方针目标工程采购?#32676;?#21220;业务的进一步规范化效率化促进和充实新人事制度的效果



在这个目标的基础上管理部开始制定详细的目标值分配到各个相关员工



美能达对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解即使是定性的指标也要求尽可能实现量化任?#33694;?#35785;牛津管理评论(oxford.icxo.com)上述制定的规范和提高管理部后勤业务的目标部门制定的实施步骤包括控制后勤工作人员人数的增长?#24179;?#33410;能活动清理报废?#20998;?#30041;品在不影响物品申领和使用的前提下?#38750;?#26368;?#28034;?#23384;重新评估和选定新的供应商?#21462;?br />


这些指标落实到员工个人后对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示如库存削减必须达到在某?#36335;?#20043;前削减百分之多少的目标完善人才培训体系也要具体到在哪个?#36335;?#20043;前做哪些具体工作预?#24179;?#20250;达成什么样的效果?#21462;?br />


每个考核周期员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的?#38382;较境?#26469;并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施达成了什么样的效果同时还要总结原因



执行力是保障



分解考核指标虽然颇费周折但最难的还在于执行



任捷举例说完善人才评价体系培训体系和升职评价手?#21361;?#31649;理部虽然下达了指标及详细的实施手?#21361;?#26368;后考核时负责人会解释采取了哪些措施进行了改善但这些措施都取得了什么样的效果员工评价如何是否达成了当初制定目标的预期目的这些环节往往极易被忽视



在美能达公司每个月总经理?#23478;?#29301;头开方针目标管理会议?#20445;?#21508;部门经理需要提交报告汇总自己的目标完成情况定期发表这些情况讲解自己本月做了什么工作达到了什么样的效果这种会议在美能达叫做方针目标管理发表会?#34180;?#27599;半年还要做一?#20301;?#24635;开一次发表会年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况



徐可化名是管理部总经理整个部门?#23478;?#26681;据徐提出的方针目标提交数据其中包括管理部某一?#36335;?#30340;目标是考虑后勤事务的外包采购成本的?#26723;?#31561;而在考核周期结束后则需要汇报库存?#32943;?#20943;百分之多少是否达成零库存后勤事务外包带来的成本?#21592;?#26159;什么样的等?#21462;?#21516;时还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么也要求用数据的?#38382;较?#32454;说明



每个考核周期员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的?#38382;较境?#26469;并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施达成了什么样的效果同时还要总结原因徐可说这种让员工充分参与的执行也在一定程度上推动了考核的成功



比如某考?#22235;?#24230;任捷有一个考?#22235;?#26631;是管理体制强化创建有效率有活力有观赏性的工作场所?#20445;?#22312;考核的时候主管要求任捷将目标与实际完成的业绩用一个图表的?#38382;奖境?#26469;并用一个清晰的箭头显示取得了进?#20132;?#26159;停滞不前抑或是退步了



在个人方针管理报告上任捷需要注明自己采取了哪些实施措施来达成这个目标目标达成的原因是什么为什么有些实施措施没有达成预期效果?#21462;?#21738;些需要改进哪些需要检讨哪些需要认可这些?#23478;?#22312;方针管理报告上一目了然



那一次我印象非常深刻员工的伤害频?#26102;?#21516;期要高一个大大的向上的红箭头表示我在这项工作方面做得不足为此我做了大量的调研与总结任捷说


华为怎么样:华为狼性文化的终结

3.0 分 2011-8-9

工作城市:广州 员工类型: 以前员工

 一般

2011年04月09日 10:04 中国商界 我要评论0
在入世7周年后重新思索中国企业的核心竞争力别有?#29615;?#24847;味而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的
在入世7周年后重新思索中国企业的核心竞争力别有?#29615;?#24847;味而我们关于狼性文化的反思正是在这个大背景下展开的
华为毫无疑问是狼性文化的始作?#21018;ߡ薄?br />而今1995年着手1998年诞生2000年在业界大流行的华为基本法进入新阶段修改与重装
这无疑是一个特别的信?#29275;?#26631;志着狼性文化的调整与扬弃
应该说狼性文化并不是一个新话题但在全球化的背景下如何看待和演绎它并未得到充分的讨论其中哪些需要发扬哪些需要抛弃中国企业在资金?#38469;?#20154;才等诸多因素都不?#21152;?#21183;的情况下靠什么去竞争狼文化同目前社会所提倡的公司责任和?#22330;?#22810;赢相关利益人如何协调
另外在强调上述背景时是不是也有很多中国企业走向了另一个极端比如忽略绩效缺乏?#20998;尽?#36827;取心和侵略性再比如所谓的群狼文化并未得到更为深至化的认同中国企业在国?#31034;?#20105;中恰恰表现出确实内耗窝里斗各自为战
狼性文化的弱化标志着更本?#23454;?#30495;正的进步正在到来那就是经营企业根本方式的转移即建立起中国企业强大之本从人治转移到法治?#34180;?#20174;企业?#19994;?#19968;枝独秀到依靠组织与制度打造强大竞争力
狼性文化是柄双?#34218;?br />狼性文化无疑淋漓尽致地彰显了中国企业对竞争力的渴望但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来
一位工商管理学教授在MBA课堂上授?#21361;?#35762;到企业的管理与文化时向学生们提出一个问题在市场经济中我们应该选择做狼还是做?#25226;R?#21602;
大部分学生选择做狼?#20445;?#20854;余学生选择做?#25226;R薄?br />教授最后说?#20309;?#20204;既不该选择做狼?#20445;?#20063;不该选择做?#25226;R保?#25105;们应该选择做人?#34180;?br />在企业文化仿生学?#27604;找?#25104;为时尚的今天国内企业界掀起学习狼性文化的热?#20445;?#22312;管理方面一样需要借鉴狼的智慧尤其是头狼的管理智慧狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来实践证明狼的智慧狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营?#22836;?#23637;起到了极大的推动作用然而任何事物都是一把双?#34218;保?#29436;性文化也不例外我们在充分利用狼性文化优点的同时绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害
在中国入世5周年之后中国企业进入了全方位的国际化竞争在这个节点上反思狼性文化实际上是在寻找中国?#21028;?#20225;业的文化基因
华为转型
华为无疑是狼性文化的始作?#21018;ߡ薄?br />任正非从44岁创办深圳华为?#38469;?#26377;限公司(以?#24405;?#31216;华为)以来其前四十多年沉淀的力量?#36335;?#19968;下爆发出来他带领华为如土狼般一路狂奔?#34180;?#21363;使是在近来华为工程师因为加班猝死引发的?#25353;?#22443;文化讨论中他仍然在华为内刊中回应创业初期形成的?#25353;?#22443;文化至今仍要坚持和传?#23567;?#25105;们还必须长期坚持艰苦奋斗否则就会走向消亡 应该说华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的细数中国企业许多?#21152;?#33258;己的基本法?#20445;?#23613;管可能?#36824;?#20043;宪法?#34180;?#22823;纲?#34180;?#31934;神?#34180;?#20294;是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注 而今1995年着手1998年诞生2000年在业界大流行的华为基本法进入新阶段修改与重装
这无疑是一个特别的信?#29275;?#26631;志着狼性文化的调整与扬弃
华为的今天与昨天大不相同尤其在其国际化步伐越迈越大的今天基本法的局限性已经显现让独特的任正非式的基本法?#22791;?#25509;近国际通行标准是任正非启动修改基本法工程的主要原因
华为基本法只涵盖了两方面的问题一是总结华为成功的关键因素二是抛出华为将来能够成功的关键因素?#31508;?#30340;环境下华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿但随着公司进一步发展特别是1996年华为启动国际化后任正非越来越认识到基本法与时俱进的必要性1997年底任正非先后访问美国休斯公司IBM公司贝尔实验室和惠普公司在与国际一流跨国公司接触的过?#35752;校?#20219;正非意识到基本法那种独特的语?#38405;?#24335;并不能跟全球化的大公司形成很好的对话
有专家指出基本法?#31508;?#30340;局限性很明显关于企业的核心价值观流程和客户方面的问题提得都很少
事实上任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备1996年任开始引入世界级管理咨询公司建立与国际接轨的基于IT的管理体系1998年任正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询打破了华为以部门为结构的管理模式转向以业务流程为核心的管理模式
狼性文化也像双?#34218;?#28040;磨着华为新人进入华为第一感受像学校而外人感觉像军营
过度的硬性管理在创造辉煌的同时也给华为的明天带来阴影华为是一家非常讲求狼性的企业与万科那样的温情文化相比华为的文化强硬和激进可以看一下公司的内部刊物管理优化报上的标题全是攻击性的我们能够丢什么?#34180;?#40657;武器的按钮能随便按吗
从近年来华为暴露出的管理问题上也说明华为正在经历一种文化变革的考验内部文化过于强硬人性化不足?#39029;?#20313;风?#29616;?#31561;等?#31508;?#22256;扰着今天的华为发展
另?#29615;?#38754;是一种人性的?#31508;?#22810;年来在华为一直奉行高强度劳动曾经一直是6天工作制最后改为5天半后来是两周一大休一小休最后是一个月有一周是6天
或许?#26696;?#34218;也是狼性文化独有之处有人戏称要想实行狼性文化一定得给肉?#20445;?#19981;然谁为你卖命在华为只要是本科毕业年薪起点就在10万元这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事近两年内部股改为期权后新来的员工收入要少一些但达到年薪15万元也不是难事在华为年收入在50万元以上的以千人计年收入在100万元以上的以百人计
应该说华为转型来自企业内外的双向压力
矛盾的狼性文化
一部文学作品能与企业的狼性文化一拍即合绝对是始料未及的
2004年4月狼图腾一书横空出世该书?#21592;本?#38738;年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主由十几个连贯的狼故事组成对狼文化做出了形象而又深刻的描述从文化学的角度看作者试?#23478;ԡ?#29436;文化的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素值得注意的是这本书在企业中的阅?#32451;?#22260;比较广一段时间来成为公司白领的抢手读物或许这是该书作者始料未及的对更为微观的企业文化的影响程?#35748;?#28982;已经超出了对相对宏观的民族文化的影响很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备狼性的员工和团队在一个竞争激?#19994;?#24066;场上具备狼性的组织生存能力会更强更有生命力
继狼图腾一书问世以来人们对狼的生存哲学?#22836;?#23637;精神有了全新的认识狼图腾让我们认识到狼性文化?#20445;?#29436;性的三大特征一是敏锐的嗅觉二是不屈不?#21360;?#22859;不顾身的进攻精神三是群体奋斗狼道进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注当人们为中国企业的发展呼唤中国的企业文化时我们到底要弘扬什么样的文化
有评论说海尔董事?#31181;?#24109;张瑞敏先生他对该书的评价为狼文化横行神州起到了推波助澜的作用
他说读了狼图腾觉得狼值得借鉴其一不打无准备之仗其二最佳时机出击其三战?#20998;?#30340;团队精神?#34180;?#21495;称中国第一CEO的张瑞敏之言立即在企业界掀起了阅读狼图腾的高?#20445;?#22823;小企业?#36861;追?#25928;狼的精神打造狼一样的团队
但平心而论因张瑞敏的几句评论就把海尔文化等同于狼性文化绝对是彻头彻尾地误读
狼性文化是一柄锋利的双?#34218;?#22312;所谓文化的背后狼性中深藏着固有的本质残酷无情你死我活为达到目的不择手?#21361;?#34065;视规则无视人性等等极易造成企业及员工在文化上的迷失在与市场竞争对手的拼杀中置对?#25509;?#27515;地将是惟一目的即使?#29615;交?#32988;?#19981;?#22240;失血过多元气大伤形成双输的结果在企业的内部管理中由于人性的?#31508;?#24456;容易形成强硬的?#25307;?#25991;化员工与老板之间以及员工与员工之间将以性恶论为原则互相提防互相?#24405;ɣ?#27627;无信任?#26657;?#24517;然产生巨大的内耗很显然对企业的长期发展而言狼性文化是一剂致命的毒药绝非商业大道
科瑞集团副总裁郭梓林认为作为一个企业家一定要在自己的企业中确定企业文化模式不管是华为的土狼文化?#20445;?#36824;是中兴牛文化?#20445;?#37117;不错只是不要一会儿是狼性文化一会是亲情文化把员工搞?#36855;?#22836;转向企业的文化要清晰要一以贯之人们最怕的是什么最怕的是琢磨不定对方不能忽?#35780;?#24573;悠去
狼性文化的缺憾
这几年流行这些?#23454;?#32972;后我们看到了企业对商业结果的?#38750;?执行)对员工责任的要求(细节)对企业竞争力的渴望(狼性)这无疑是巨大的进步但细细品味这些?#23454;?#32972;后感觉其中少了点什么或者说企业家们在?#38750;?#20869;功的时候忽略了一个最关键的东西那就是法治?#20445;?br />锡恩公司总经理姜汝祥分析说表面上看从营销点?#21360;薄?#36164;本运营这些外在的包装转向执行?#34180;?#32454;节?#34180;?#29436;性这些词是企业内在能力打造的一种进步但在这样一?#30452;?#38754;的进步背后更本?#23454;?#30495;正的进步正在到来那就是经营企业根本方式的转移即建立起中国企业强大之本从人治(企业?#19994;?#19968;枝独秀)转移到法治(依靠组织与制度打造强大竞争力)
在他看来从这个意义上讲如果每一家中国企业不从最最基本的规则入手通过基本规则的建立建立起一种组织的自生长机制那么所谓的执行细节狼性仍然不过是企业家个人的独角戏而已没有规则的细节只会是运动没有规则的狼性只会是暴政
一位曾经参与起草华为基本法的专家告诉记者所谓狼性文化?#20445;?#20854;实就是美国人的moreaggressive文化可以译作更富?#34218;?#21462;性与其说我们在反思狼性文化?#20445;?#19981;如说我们在寻找像华为这样中国?#21028;?#20225;业的文化特征

华为怎么样:文化华为成长的短板

3.0 分 2011-8-9

工作城市:广州 员工类型: 以前员工

 一般

文化华为成长的短板
最近中国企业界出现了许多观点回归从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么于是出现了对戴尔
的质疑甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评其实戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象而联想也
肯定是中国 IT 企业的领袖为什么我们对企业的评论不能客观一些一会大讲中国企业和跨国企业的差
距好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路一会又对中国领袖企业大加批评认为他们应该走
下神坛本人一向反对片面思考问题提倡分析事物应该辩证哲理性思维是中国企业分析事物必须具备
的思维方式不然在这百家争鸣的知识恐慌时代企业很容易迷失战略方向本文是拙作思维决定一切
中的案例通过对华为的评论期望还原企业的本性不要将华为神化也不能逃避它确实存在的问题
在批判中修正在否定中超越这是本文最终期望达到的效果
在中国高举文化大旗并取得?#24656;?#25104;绩的首推海尔联想和 TCL但真正称得上高瞻远瞩的我们认为
是华为华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练并在企业
管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领应该说它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要
求有人说华为基本法是几位学校老师写出来的但从现在各种?#35797;?#20998;析这几位老师只不过是代笔而已
这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手我们并不是说学院派老师的思维方式不行而是对企
业管理如此高瞻远瞩对事物深远的洞察力就肯定不是那些没有当过企业?#19994;?#32769;师所能够想象出来的因
为这不仅仅需要理论与实践更需要企业?#19994;?#22825;生商业敏感与悟性正如我们所说的伟大的企业家思维
并不是后天可以习来的而是需要一定的天赋最多我们只能说那几位老师让华为基本法可以通过理论
的推敲经得起大雅之堂罢了
但就是在这样的华为企业文化中我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点同时我们也感受到其中存
在的不合理性及危机
华为企业文化可以用?#26696;?#24037;资高压力高效率这九个字作为概括这个文化特征是和华为的行业特
点及它企业自身的?#35797;邮?#25152;决定的 IT 行业绝对是适者生存的写照特别是华为所处的细分行业更加
是一个高利润的行业因此它一开始进入市场就已经和国?#35782;?#23574;的跨国公司同台竞争而华为创业时又
恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化也就是为
达目的不择手?#21361;?#21548;起来好像是贬义但其实是褒义一家没有任何背景的企业能够在国际一流企业
必争之地生存并形成对它们的威胁这难道还不足以让人?#26223;?#21527;
但这样的企业文化优点与缺点一样的明显优点是它激发了人潜在的主观能动性高工资是华为之所以
吸引众多优势人才的主要原因之一一个本科毕业生一年可?#38405;?#21040;比同班同学高两三倍的工资这还不包
括其它的福利当然相信这并不仅仅是公司发展的需要可能和企业家个人的?#38750;?#26377;莫大的关系但它
的高压力也是众所周知所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为但高工作压力也使不愿意为了工作而生
活的部分华为人离开华为从这点说任正非深知人是先物?#35782;?#21518;精神的因此他抓住了人的最本质需要
但他却无法回避一个现实就是人对精神的需求偏好是不一样的任正?#24378;?#20197;为了华为的事业放弃自己的
生活但他却无法也不能让其它华为人?#37096;?#20197;说工作就是生活生活是为了工作而存在
其实华为一直在寻求方法解决这个问题我们有理由相信华为存在着许多困难与危机但没有理由相信
任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题无论是员工持股制度还是内部创业都是华为试图
在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排 但结果并没有想象中那么完美
毕竟真正老板的体会往往并不在物质上而是在社会地位权利和荣誉?#26657;?#29978;至更多地说是老板肩上的责
任?#26657;?#32780;这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的从华为出来的许多中高?#24726;?#20182;们离开华为的
理由并不是因为华为不好而是想尝试一下创业滋味其实这是中国人的通病每个人都想当老板不管
自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因可能更多的是
在功利性企业文化的导向下当人们已经获取了足够的生活资本后据说一个普通员工在华为做两三年
后他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要他们
其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了
高工资高福利的华为我们设想一下如果华为将员工工资全部减薪一半那么愿意留下?#20174;?#21326;为共度难
关的华为人又有多少
一个企业的文化在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分而企业文化更为关键的是在企业遇
到危机时有多少人愿意与企业共存亡那才是企业文化真正精髓的体现华为尽管在发展过?#35752;?#32463;历的
大风大浪不计其数但员工工资基本没有怎么降过反而一直在提升这可以从最近几本写华为的书上领
略到华为的高工资文化以及华为以人为本的内涵但我们却不确定如果有一天华为的冬天真正来
到正如任正非所说而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣那现在的华为人又有多少人愿意与任老板
一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢
同甘不?#37096;?#19981;是人都可以做到不同甘却?#37096;?#30456;信除了上帝之外没有人这么伟大因此同?#20351;部?br />是所有企业对员工的共同期望这也是最基本的要求
但在华为的企业文化体系中更多的是讲究有劳必有得决不让?#36861;?#21507;亏甚至可以说华为的薪酬福利
体系已经脱离了市场的规律也许这么说不恰当应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生
活而换取得到的他们用自己的机会成本换取了高薪酬这种文化的特征就是强调?#38405;?#21147;为基础的激进性
思维在华为创业伊始在 IT 行业华为这么做并不是什么特殊的行为美国微软文化也大同小异我
们关键要探讨的是华为文化能否继续这种风格和基调它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利
大于弊还是弊大于利
深知辩证唯物主义的任正?#24378;?#23450;知道世界唯一不变的就是变今天的华为已经不是昨天的华为庞大
的人力?#35797;?#20307;系激?#19994;?#24066;场竞争越来越成熟的客户越来越?#35813;?#30340;营销体系华为知名度越来越高
这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题如果华为还是一再强调功利性的
企业文化还是以高工资高压力和高效率为主流的企业文化那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵
说到这里可能很多华为的员工会反对单从中华有为和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理
想及精神力量不错华为之所以成为华为如果没有一种精神力量在支撑一个伟大的企业家在伟大的
梦想下的牵引华为也不可能成为今天的华为但仅仅有这些还不够因为那只是少数华为人的梦想肯
定不是绝大部分华为人的梦想而华为梦想能否成为实现单靠一个任正?#24378;?#23450;不够华为也就是短短的
十几年历史从它的发展速?#32676;?#25104;绩我们说它伟大但这更多是?#29992;?#26063;企业的自豪及自尊谈起如果仅
仅从企业的角度分析那华为离世界伟大的企业?#20849;迷?#36215;码从华为能够生存多久这项指标上就很难做
出回答永远战战兢兢永远如履薄冰这种危机意识是中国企业现阶?#25105;?#23450;必需具备的战略思维但如
果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态就如任正非所说的一样明年可能就是华为的冬天一年
如此年年如此那这个企业战略肯定有问题没有一个可持续发展的战略思路没有一种基业长青的文
化这种企业应该淘汰我们为什么没有听说世界五百强的通用惠普 IBM 或者微软天天说他们危机四
伏难道他们没有危机?#26657;?#38590;道他们就没有冬天不对吧在 IT 行业冬天来临之前首先裁员的就是这些
世界五百强的企业华为反而显得反应迟钝了
因此在高速发展的时候华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久而不应该再把自己
当成小孩天天讲长大而忽略了活得更久的问题企业在小的时候应该更多考虑长大的问题在长大时候
应该考虑如何壮大的问题在壮大同时应该考虑活得更好活得更久的问题
现在的华为尽管依然生活在?#37117;?#38155;口之中但起码也是国际知名的高科技企业一个在中国举足轻重的
企业这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话于情于理都说不过去如何活得更久和
更长我们的建议是华为应该更加考虑到人性化的真正内涵人除了物质之外还有其它层次的需要
物质是第一性精神是第二性但这并不说明物质一定是重于精神华为在文化的假设上除了员工有物质
需求之外需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要这不是说华为没有考虑员工的其它需要恰恰
相反就华为对员工的宿舍等福利措施来看华为在员工福利的投入上决不含糊而且华为给予员工的
也不仅仅是薪酬在华为这样的知名公司工作无论是在个人综合素?#23454;?#23398;习提高上在社会认同上华
为并没有让员工失望但这一切都是围绕着工作人生不外乎有几件大事事业家庭和健康但在华为
员工似乎除了工作还是工作据说华为有一个秘书申请一时假就是为了去办结婚证她说不然她就会嫁
不出去我们无法确认这个故事的真实性但我们却可以知道在华为的员工不少人都面临这样的情况
为了工作只好牺牲了家庭这种牺牲是巨大的如果不是很高的回报相信很难让人们放弃家庭的快乐
这也造成了华为成本的居高不下华为的利润率确实是多少我们没有答案但随着电信行业的规范华
为能否保持如此高的利润却是我们所担心的
人们对华为的关注与赞美其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴更多地是从它身上看到
了民族产业的希望从它身上寄托了无数中国人强国的梦想因此华为现象不能单纯理解成华为企业的
梦想它也是中国人的梦想由于有了梦想所以国人对华为关注程度逐渐提升正如当初的海尔但我
们要切?#29301;?#21326;为首先是一个企业它必需按照企业运行的规律遵守规律才能适应规律如果我们单凭一
腔热血违?#24443;?#24459;去适应我们的梦想那华为可能就不能够成华为了从这个角?#20154;担?#20219;正非是睿智的
他深知中国文化的深义人怕出名猪怕?#24120;?#21363;要利用名气为企业争取更多的利益和支持但?#30452;?#25345;一定的
距离不至于自己完全被暴?#23545;?#38451;光下而被灼伤
企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献但也绝对不是街头唯利是图的小贩没错企业文化是功利
性的它应该为企业发展服务但它也是梦想性的因为它要弥补功利性的不足我们知道?#38556;?#25308;佛的
香客他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔?#24076;?#23613;管他们也知道佛祖也需要物质例如捐香钱烧
香等等但佛祖在他们心?#31354;家?#28982;是精神的支柱因为他们相信他因?#21496;?#20449;任他但如果有人去对他们说
佛祖并不是大慈大悲之人他们也是认钱不?#20808;ˣ?#22240;此要相信佛祖首先要交钱那么我们可以想像一下
又有多少人会再相信佛祖是他们的精神支柱呢佛祖之所以伟大是因为他不食人间烟火他可以为众生
而牺牲自?#28023;?#22240;此他伟大如果佛祖都唯利是图那他的信众连最后一点希望都破灭了
这用来比喻企业文化的精神作用并不是非常恰当 但它说明一个道理 如果企业文化完全是功利性的话
不管你是用一个什么样的现代名词来套用它象什么高绩效能力素?#23454;?#31561;那企业文化存在的必要性
就可值得商榷如果人们之间的行为完全是赤?#25077;?#30340;金钱关系那世界还会有什么值得我们去梦想的
矛盾永远是存在的问题是你能否发现矛盾并转化矛盾我们相信任正非在这方面是高手但任正非也
是有局限的人格上的局限这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认除非你认为任正非
是神因为除了神之外世人没有完美的任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响
这恰好也是他最大的优点因为他的睿智因此我们关注他企业家对企业文化的影响是起决定性作用的
这点华为并没有什么特殊之处但作为华为如果在这方面没有突破的话那面临国际一流企业的竞争
接班人可能就是华为的一道?#30149;?#25105;们相信在华为众多的总裁级人物上华为肯定可以?#19994;?#19968;位胜任华为未
来的领袖人物但我们却不敢肯定任正非能否?#19994;?#19968;位能够传承他哲学思维的接班人有人认为华为的
接班人不是问题我们认为那是他对接班人涵义的不了解如果仅仅是从能力上或品德上要求的话这肯
定不是问题但如果从思想上要确定接班人的话那就不是一句话可以概括的了其实任正非的流程管理
?#20302;?#21644;职业化?#20302;?#20063;正是想解决这种人治的问题但正如我们上面所说的一样任正非由于他个?#21496;?#21382;和
人生观的原因他给华为文化打上了深深的?#38382;?#39118;格烙印这种风格并不是随便一个?#21496;?#21487;?#38405;?#20223;或?#22363;?br />的了的我们相信通用的韦尔奇在任职期间他突然的辞职并不会对公司有太大的影响尽管他对通用的
企业文化也是起到决定性的影响而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳?#25628;?#26469;代替他的位置
最多是在报纸上多了一些新闻而已但假设华为如果有一天任正非突然辞职相信基本上所有的人都不会
相信这是真的因为没有任正非的华为到底会怎么样这不仅仅是我们所想知道的也是任正非本人想知
道的
生产整合要学会教别人怎么去赚你的钱
教别人怎么赚钱教的对象是自己的竞争对手而?#19968;?#26159;教他们怎么赚自己的钱
是不是觉得我们大脑有问题这种做法除了疯子之外相信世界上没有人会这么做吧
但这不仅仅是一种想法而是一种实现在中国真实的现实
这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在例如世界五百强公司之一的瑞士?#36171;?#20844;司它们在 1
979 年就开始进入中国迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币 67 亿元但在长达十几年的时
间里?#36171;?#20844;司的中国业务一直处于赢利水平线以下直到两年前才真正有了转机如今中国业务是
其全球增长最快的业务之一 根据有关数据2001 年?#36171;?#20844;司全球业绩发展最好的地区就是印?#32676;?#20013;国
销售额均以两位数速度增长
在这十几年年中?#36171;?#20844;司做成了两件最难的事一是帮助中国奶农改?#23492;?#29275;一是?#35752;?#22269;的农民种植
咖?#27063;?#24182;教他们学会喝咖?#21462;?1989 年当?#36171;?#20844;司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时?#31508;?#20013;
国咖?#27063;?#30340;种?#24067;?#19981;得法又没销路产?#32771;?#36817;于零为了在中国建立起咖?#27063;?#30340;本地货源?#36171;?#20877;?#25991;?#24515;
地帮助中国农民种?#37096;榷?#19981;仅保证每年?#23637;?#21654;?#27063;?#30340;总?#36136;?#36824;明文规定了咖?#27063;故展?#30340;质量标准和
基价付款方式和将产品运往工厂的方法还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息并且派资深农艺师教
授农民种?#24067;际?
这仅仅是?#36171;?#19968;家包括可口可乐大众等大多数较早进入中国的跨国公司?#31508;?#37117;面临着这样一个两
难选择?#29615;?#38754;中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一另?#29615;?#38754;?#31508;?#20013;国又是全球最?#32922;?br />的国家之一现实的市场很小不过在现实利益和长远利益二者中这些公司最终选择了长远利益
对于他们来说 要开发市场 首先是要培育市场或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯
如可口可乐和百事可乐人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场但我们有没有想过这个市场是
当初就已经有了呢还是后来才有的结果不言而喻两乐要在中国赚钱首先面临的是如何启动这个市场
如果没有长期的投入及雄厚的实力中国软饮料市场就不会?#34218;?#22825;的状况
真正的市场营销是引导顾客消费做顾客的上帝
从这里我们还可以知道象?#36171;?#36825;样的跨国公司他们在战略上是高瞻远瞩的因为要?#26723;?#25104;本他们
不惜花时间和精力来培训中国供应商让他们来赚自己的钱这样做并不等于他们一开始就可以赚钱事
实上他们开开始都是亏损的这种做法需要的是眼光需要的是战略性思维需要的是战略创新
中国大部分企业现在还没有这种思维 可能是他们还暂时不需要这样做 但有些企业已经开始这样运作
中国经济有一个特点就是做什么都是一窝蜂什么好赚钱大家都做什么某个村或者某个镇全部做同样
的产品提供同样的服务这样的事情在中国很多特别是在浙江和广东一带这种做法在机会很多的时
候没有问题大家都可以赚钱因为市场大但一旦市场成熟起来面临的就是产业结构的调整绝大部
分企业都面临倒闭的风险因此这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工赚取微薄的
利润从?#29615;?#38754;说这是中国中小型企业的困境从另?#29615;?#38754;说这也是中国大型企业的机会
在中国大型企业可以很容易?#19994;?#32473;自己加工的中小型企业这类中小型企业他们成本低廉加工能力
强而且正如我们上面所说他们往往很集中彼?#21496;?#20105;激烈企业不难?#19994;?#36866;合自己的外协厂商
学会都别人赚自己的钱这种战略思路就是指中国的有实力的企业在战略决策时没有必需什么事情
?#23478;?#38752;自己的生产投入要善于利用社会的?#35797;?#29305;别是中国目前的丰富社会?#35797;?#36825;样做往往可以达到
四?#35762;?#21315;金的功效
在我们一个战略咨询项目中我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见这是一家在行业中
排名第四的大型制造企业他们企业在过去几年中得到持续发展但因为投入过大企业利润率一直处于
较低水平因此而影响了企业的现金流股东对此更是不满意在我们的战略三年规划中我们针对未来
公司的战略发展计划提出了几个意见其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划
这项涉及投资金额十几个亿的投?#22987;?#21010;按照现金流量分析可能会使未来几年内公司依然处于低利润水
平和现金流紧张状态特别是因此造成的财务费用让公司面临巨大的风险但如果这样做公司又面临
生产规模偏小生产成本居高不下的困境我们提出的建议是
减少一个生产基地的投资另一个生产基地转移到原材料集散地充分利用当地的中小型工厂做代理加
工也就是外协加工厂商形成以他们为主外协加工厂商为辅的生产格局这投?#22987;?#21010;改变一下?#37038;?#20844;
司的财务情况有了很大的转变更重要的是它让公司的决策层知道
不是什么事情?#23478;?#33258;己做社会?#35797;?#20063;是自己的?#35797;?#31454;争对手?#37096;员?#25104;合作伙伴
而这种外协加工的思路其实就是生产整合的?#25293;睿?#23427;要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作
伙伴将他们的优势为我所用当然这种战略的关键在于它需要企业的品牌和?#38469;?#33021;力的强大支撑因
此任何想建立这种战略的企业?#23478;?#23558;品牌战略作为企业差异化战略的核心同时还要注意的是企业能
够实现生产整合的作法首先需要有一套质量标准如果没有一套完善的质量标准那对外协厂商的生产
质量就没有能力去规范和统一那就谈不上整合的?#25293;?#20102;
实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策就是生产基地的选择及规划问题下面是我们给他们公
司生产基地规划的建议
加工基地的选择及规划是公司战略业务战略指引的结果公司应把握战略管理的关键要素区分好核
心业务新兴业务及种子业务的发展规划以此来指导企业?#35797;从?#21270;配置及加工基地的选择和规划 对于
该公司生产基地的规划我们提出了以?#24405;?#26465;原则
1符合?#35797;?#23548;向或市场导向的关联性协同原则贴近市场或者原材料产地
加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地结合行业的特点市场更多的指向是市场集散地
也应包含对消费市场的良好的辐射?#21462;?生产基地设置于集散地能够起到以点带面整合各种有利?#35797;?#23569;
投入低成本多产出的作用
2依据公司总体战略规划以及具体竞争业务战略导向
生产基地由集团总部承担统筹规划协调冲突提供公共服务但其各组成部分由各事业部自主管理
独立核?#24726;?#22330;地可形成向集团总部租赁的方案体现生产基地的共有原则与独立原则相结合
3针?#21592;?#36873;择区域的市场趋势及竞争态势
在划分业务发展次序的基础上确定业务组合并分析不同业务的目标市场同时在采取何种竞争战略
的指导下方可决策应在何地选择加工基地加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划
4分析不同业务的目标市场确定竞争战略结合当地及其辐射的区域市场
5符合公司自身驾驭能力
从战略发展的决策判断能力从支持战略实施的人力?#35797;础?#20174;公司融资能力等等方面考?#29301;?#21152;工基地规划
一般不宜扩张过大速度过快?#38750;?#19968;步到位否则很容易导致各种战略配套无法跟上的困境
别人的?#37096;?#20197;是自己的竞争对手?#37096;?#20197;是合作伙伴这关键看你站在什么角?#21462;?#29992;整合的高度来理
解竞争竞争对手就是合作伙伴用整合?#25293;?#26469;运用?#35797;?#37027;社会的?#35797;?#20063;就是你的?#35797;?br />别人的?#37096;?#20197;是自己的竞争对手?#37096;?#20197;是合作伙伴这关键看你站在什么角?#21462;?#29992;整合的高度来理
解竞争竞争对手就是合作伙伴用整合?#25293;?#26469;运用?#35797;?#37027;社会的?#35797;?#20063;就是你的?#35797;?
文化战略将文化做成像战略一样实在
不知道在多少研讨会?#22242;?#35757;课上有多少人问过我这个问题
企业文化如何做实
文化的?#38382;?#26159;虚的但内容是实在的
文化的感觉是虚的但精髓是实在的
研究和实践企业文化的三种境界
第一种境界是内外皆虚
这种境界是就文化论文化形似神不似这类人最多是以前做过类似文化的行业例如记者编辑
CI 策划广告等?#21462;?#20182;们把大的文化?#25293;?#22871;到企业文化上来把文案功夫做到家但企业的实际需要或文
化需求可能连边都没有?#25104;希?#26356;不要说是从战略的角度来理解文化从哲学的高度来指导文化了尽管他
们当中许多人已经将文化与管理联系在一起了但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过来的
第二种境界是下实上虚或下虚上实
把企业文化完全作为基础的管理职能来运作操作层面实在得不能再实在但宏观指导精神虚得不能再
虚这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作有过企业文化的实?#20160;?#20316;经验但缺乏理论
支撑的所谓实战派他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验但由于认识层面基础低
缺乏企业家层次的宏观理论指导不能从企业文化跳出来理解企业文化所以就事论事负责企业文化的
具体运作可以但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了
这类人还有一种情况是各种学院派的老师和所谓的专家他们在理论上进行探讨研究中国企业文化
确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献但他们由于与企业联系太少或者说他们中有些人根本没有
企业工作经验特别是缺乏企业?#19994;?#39046;袖知觉所以说起企业文化来完全脱离实际给人高深莫测的感觉
其实连他们自己也不知道在讲什么我问过一个研究企业文化的专家为什么他曾经帮助建立企业文化的
那些企业一个接一个都倒闭或被人?#23637;?#20102;他没有回答如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国或者
是?#23454;?#26032;衣一样用新的框架套?#21496;?#30340;理论那有用吗
第三种境界是内外皆实上下务实
这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现这种境界我们当然也不例外企业文化作为一项管理理
论出现的时间相比其它管理理论而言时间较短尽管世界上据说有许多成功企业案例但企业文化的个性
化决定了其复制是完全不可能的所?#38405;?#31181;企业文化理论及实践是否适合中国企业现在定论为时过早
我们唯一能够做的就是在实践中探索在探索中总结在总结中提升所?#38405;?#20123;自称为企业文化专家包
括我们在内充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已谈得上是专家那还为时过早 !
哲学家说过人只有承认自己是无知的他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡从无知变成有知
以上这三种境界总结起来可能得罪了不少人但研究企业文化的人如果没有这点心胸怎么去跟别人讲
企业文化
经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模
式对此我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合因此文化战略
是中国企业最终能否具备竞争力的关键
企业文化对于经盛公司而言就是
从哲学的高度指导文化从战略的角度理解文化从人力?#35797;?#23618;面配合文化
我们目前要做的就是努力把虚的东西变实将感性的东西变理性将抽象的东西变具体要把文化象做
战略一样实在但无论怎么实在文化还是先有感性的东西所以说做文化的人要有敏感度对文化要特别
敏?#26657;?#22914;果你把握不住文化敏感的话再好的工具你?#21152;?#19981;上因为你找不到点找不到问题
所以我们认为哲学是道文化是根战略是术战略?#20174;?#25991;化的基本假设以及愿景使命的强大拉力
文化又为战?#21592;?#38761;提供哲学辨证和内在动力企业文化绝不是钉在墙上的标语发在手里的传单而是由
战略为导向的制?#21462;?#26426;制程序整个?#20302;?#30340;实施保障
企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式是处理企业矛盾的价值观及方法论企业哲学是企业
文化的核心和动力源泉只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下企业才能确立其核心价
值观以及围绕价值观的辨证方法论企业文化是企业哲学的外在表达企业哲学是塑造企业文化的大本大

中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体以学习借鉴西方先进管理精神为用?#38750;?#20225;业内外部
平衡和?#22330;?#20849;生共赢内圣外王的哲学境界及文化力量
在那些获得成功的高速成长的当代组织中究竟什么在起作用呢欲理解这一点我们需要一个超越规
划相对有限框架的哲学体系它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识也包括确立必须能够指
导他们集体行为的独特的价值观
那企业文化如何战略化经盛有一套完整体系具体内容在我们出版中中国企业文化战略书中有全
面的介绍
企业文化在组织构架中如何保障它的实施
一般来说有三?#20013;问剑?#19968;种是将企业文化职能放在人力?#35797;?#37096;这样做的?#20040;?#38750;常明显就是因为企业
文化的职能可以通过人力?#35797;?#36825;个途径来实施现在大部分的公司都这样做所以它使得人力?#35797;从?#20225;业
文化变得非常紧密这也跟企业文化在西方一般将它列入到人力?#35797;?#31649;理职能有关不利之处是企业文化
毕竟不仅仅与人力?#35797;?#26377;关它是一项综合的战略它涉及到许多部门和各个和个管理环节人力?#35797;?#37096;
不是一个综合部门它所考虑以及职能范围会使它局限在操作的层面上而把企业文化越做越狭义了第
二种是把企业文化放在宣传部企管部策划部总经办等综合性部门这些部门属于综合管理部门相
对来言可以将企业文化与其它部门的工作衔接起来这种做法较适合中小型企业但它始终只是其中某一
项职能而已因此还是有局限性第三种就是把文化单列出来企业文化单独作为一个职能部门甚至是中
心这无疑就很大程度上加强文化的职能这基本上就具备了将企业文化作为战略的定位了因为你将企
业文化作战略来看待但它却没有相应的独立部门这就很难正式开展工作了
但我们并不赞成为了文化而文化就是说在公司规模还处于中小型企业阶?#21361;?#32780;且相应的文化需求并
不强烈只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的就不必须说一位到位就一定要成立一个企
业文化部因为我们说过并不是所有的公司?#21450;?#20225;业文化作为一项战略也不是所有的公司?#21152;?#33021;力去
支付正式运作企业文化的成本相反在公司战略还暂时不需要的时候只要将文化作为一项管理职能可
以了
愿景就是难以实现的战?#38405;?#26631;
愿景更多的是企业?#19994;?#19968;种?#38750;?#23427;是可望而不可及的它要起到激动人心的作用因此它可以说是不
可能实现的战?#38405;?#26631;但它同时又是可以实现的因为它需要超乎常人想象的信心与毅力
愿景能否可行在于企业?#19994;?#24515;境
你认为它可行的那它就有可能实现
你认为它不可行的它就永远都不可能实现
当亨利福特在一百年前说他的愿景是使每一个人?#21152;?#26377;一辆汽车时?#20445;?#20320;会认为他神经病但现在的
美国社会他的梦想已经完全的实现那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢
企业家之所?#38405;?#22815;成为企业家就在于他能否拥有常人所没有的梦想
这种梦想通常会使人感到不可?#23478;?#20294;又会不由自觉被它的力量所感?#23613;?#22240;此如果愿景是一种立即就
被人所能把握实现的目标那它充其?#24656;?#33021;说是一个战?#38405;?#26631;而不是我们所说的愿景
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态它既是宏伟的又是激动人心的所以
有的企业家跟我们说愿景不可能实现时我们会问他假如愿景是那么轻意就可以实现的话那愿景又怎
么会激动人心呢
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾甚至热泪盈框能否经常让你为它彻
夜难眠能否让你有一种热情一股冲动想将它与你的员工分享如果没有我劝你要考虑将你的愿景
进行修改了
能不能实现是能力问题
敢不敢提是信心问题
不大可能的事也许今天实现
根本不可能的事也许明天会实现
我们给企业咨询时经常会给企业做十年的愿景规划很多企业家会说我们关心的是三年内的事情
十年太长时间了谁都不知道会发生什么事情因此我关注的是三年的战略
我们会这样解释其实我们做十年的是愿景规划而不是战略规划如果按照我们的思路企业应该做
二十年以上的愿景规划十年的时间对于愿景来说太短了因为很容易实现很容易实现的就应该是战略
目标而不是愿景愿景应该是不可实现的战?#38405;?#26631;所以十年的愿景还不如说是十年的战?#38405;?#26631;更加准

但目前中国的企业家接受不了他们更加实际眼前的才是真实的二十年想象不到因此没有任何
意义这或许是中国企业的可悲企业未来二十年都是漫长的那我们又有什么理由可以想象未来中国企
业可以成就所谓的百年基业可以为他们愿景所说的为人类创造美的生活或创造价?#30340;ء?#32780;奋斗呢
短视注重眼前利益胸襟狭隘或者人云亦云提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景这就是当
前大部分中国企业愿景规划的主要现状
战略学家波特曾经提出过一个 10 年以?#29616;?#26399;的时间?#25293;睿?#35748;为只有持续时间超过 10 年的战略才
是真正的战略但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢三年到五年已经是可以了很多企业
根本连企业的?#25293;?#37117;没有
中国古话有云人无远?#29301;?#24517;?#34218;恰?
这对于战略来说一样适用企业的发展不能是就现在而发展应该是为未来而发展必须有一个长期的
目标不管这个目标能否实现但它必需是至少 5-10 年在中国目前的市场至少要 5 年而目标不仅公
是利润销售额?#21462;?#25968;字层面的目标而是必须是大胆而?#39029;?#29087;的战略性目标甚至是可望而不可及的
例如迪斯尼它?#25112;?#31435;时的目标就是要把?#29420;执?#32473;世界而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各
地去改变西方对自己产品?#20998;实?#21360;象?#28034;?#21018;创建时的目标也非常清楚那就是我要打败阿迪达斯?#20445;?br />实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯但从?#31508;?#23454;?#26159;?#20917;分析是根本不可能的
但中国现在企业的战?#38405;?#26631;要做好随时调整的准备
为什么因为中国处在过渡经济时期很多经济的情况都可能发生重大的改变入世更加加速了这种调
整的速度如果企业战?#38405;?#26631;太多?#25307;ԣ?#25110;者说企业在确定战?#38405;?#26631;的时候并没有做好战?#38405;?#26631;调整的准
备一旦经济发生变化战?#38405;?#26631;调整的弹性就缺乏相应的配套体系这种战?#38405;?#26631;的风险就相当大
但愿景可以更有前瞻性更有想象力愿景是需要跨越时空的想象力的它可以是十年二十年甚至是
三十年
时间对愿景来说并不是?#20064;习?#30340;是企业?#19994;?#24515;胸与魄力
授权就是陪着新手学开车


人才接力捧一线经理人的第一考核指标
对于经理人的考核指标一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标再结合公司竞争
力指标体?#21040;?#34892;搭配这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系
在核心竞争力指标体系中我们强调要突出人才梯队的培养考核指标
为什么
因为公司人才梯队的培养 其实最终的选择权并不在公司人力?#35797;?#37096; 而是在各职能部门的负责人手里
我们经常说真正的人力?#35797;?#32463;理并不是人力?#35797;?#37096;经理而是各部门负责人就是一线经理人
对于规范的人力?#35797;?#20307;系人才的选育用留主要权力在部门经理他们才是主要的人才培养者

人才往往因为公司而来却往往因为上司而离开
所以要形成良性的人才梯队一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核要将他们能否为公
司培养人才作为提升或降职的主要衡?#24656;?#26631;
但这里有一个问题是许多公司无法解决的难题
这就是管理学的有名定理
?#20004;?#26862;定理
?#20004;?#26862;定理是由英国著名历?#36153;?#23478;诺斯古德?#20004;?#26862;通过长期调查研究写出一本名?#23567;两?#26862;定律
书中的一个定理他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果一个不称职的官员可能有三条出路第
一是申请退职把位子让给能干的人第二是让一位能干的人来协助自己工作第三是任用两个水平比自
己更低的人当助手这第一条路是万万走不得的因为那样会丧失许多权利第二条路也不能走因为那
个能干的人会成为自己的对手看来只有第三条路最?#23460;ˡ?#20110;是两个?#25509;?#30340;助手分担了他的工作他自
己则高高在上发号施令他们不会对自己的权利构成威胁两个助手既然无能他们就上行下效再为自
己找两个更加无能的助手如此类推就形成了一个机构?#20998;ף?#20154;浮于事相互扯皮效?#23454;?#19979;的领导体

可以知道这个定理与我们所提倡的理念恰好是相反的
如何解决
问题最终来到我们公司的高?#24726;?#22914;果公司高层没有能力在其位谋其职那么他就会象?#20004;?#26862;定理一样
一个部门经理能完成的工作叫两个部门经理来完成尽量不给他们晋升的机会所谓上梁不正下?#21644;?br />公司高层如此部门经理也好不到那里去结果全公司就会感觉大家都很忙都很尽职每天?#23478;?#21152;班加
点人员越来越多但效率却越来越低
因此有没有一个能力强的企业家有没有能力强的核心团队是?#20004;?#26862;定理能否起作用的根源
如果有一支能力强的核心团队那么问题就要集中反映在
提高部门经理素质设计职业生涯通道
不断提升部门经理的综合素质加强他们的技能通过良好的职业生涯规划让每一个部门经理?#21152;?#24191;
阔的晋升空间是解决公司人才梯队的根本如果他们的问题没有解决就象是河道堵住了淤泥人才通
道就会不畅通但首先是要有这种意识建立这种制度让每一个部门经理都知道
为公司培养人才是他们的第一职责
按照中国传统的权谋之术相信大部分高层在挑选部门经理的时候会充分考虑未来下属的发展是否会造
成对其地位的影响而大部分部门经理在挑选助手的时候同样会思考这样的问题尤其是在越强调能力与
业绩导向的企业中这种潜意识的价?#30331;?#21521;会显示得更为明显
在我们一个采用直线职能制的?#31216;?#21152;工业咨询客户中就存在极为?#29616;?#30340;能力倒金字塔式危机?#29615;?#38754;
高层面对企业发展的需要痛陈人力?#35797;?#20307;系不完善人力?#35797;此?#36136;太低难以跟得上等等弊端另?#29615;?#38754;却
是部门经理层没?#34218;?#19982;出通道也没有设置如何产生内部高层领导的制度设计高层全部从外招聘也就
是高层没有竞争压力而部门经理在选择部门员工的时候无一不是挑选能力比其低好几个层次的从而
整个人力?#35797;?#29366;况效?#23454;?#19979;短时间内的确无法跟进规模扩张的速度而每个领域的事务无不只依赖于某
一个人的能力支持如果某一经理辞职则立即面临无人可替的局面这对于整个企业的发展异常不利
我们通常讲要踩在巨人的肩膀上继续?#23454;牵?#23601;是说别人走过的路我们接着往前走就可以才能超越别
人取得更高的成就没有必要自己还要去重走一遍基于自身利益而非顾全大局的选才原则必然导致
管理干部利用权威的各种影响力而难以有效培养下属这是非常不利于企业进行人才储备计划的
没有不好的员工只有不好的主管
因此必须充分意识到人力?#35797;?#31649;理的这种潜规则打破它改变它并且通过制?#21462;?#36890;过各种管理工具
强制要求中高层干部致力于为企业培养下属培养人才当然也必须设置好任职资格管理?#20302;?#20197;及企业
人员晋升机制否则中高层干部自己的路都堵死了怎么可能带好自己的下属呢除非他自己走开
在建立能力导向的绩效考核中加入领导力提升的指标就是这个道理应当在中高层干部?#34218;?#31435;这样的
理?#30591;?#32473;你带的人出不了成绩那么就是你的责任就是说明你能力不行的表现没有不行的员工只
有不行的主管
IBM领导力发展计划的经验
IBM 公司在打破管理干部的领导力方面 通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作
办法
首先是分享权限并要求负责仍然抱着谁掌管谁就有权力心态的企业认为分享领导力发展的权
限就会意味着没有人为结果负责 IBM 摒弃了这个看法并制定了一个全面的以结果为导向的方法董
事长兼 CEO 彭明盛Sam Palmisano把这样的人力?#35797;?#24605;维提升到了核心价值观的高度他认为 IBM 公
司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人我们全力以赴地执行这项原则把它看作我们的核心
价值的基石
IBM 拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准 确保具备领导潜?#23454;?#20010;人都
被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论在这些会议中高层经理参与 IBM 所谓的5 分钟操练?#34180;?br />在操?#20998;校?#27599;个高层经理都必须做好准备从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力
的员工彭明盛通过主持 5 分钟操练表现了自己对这个流程的?#20449;?#22823;家都知道如果这些?#26696;?#28508;质人
员在相对短期内没有被赋予更广泛的任务董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们
通过类似这样的办法 IBM 的直线经理为领导力发展担负起了责任他们知道除非自己表现出发展
领导人方面的技能否则高层的职位就轮不到自己跟高层经理一样直线经理必须全力挖掘有前途的人
?#29275;?#24182;确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来
IBM 在领导力发展方面取得成功的第二个关键是公司投资于流程而非产品公司领导力发展流程接
受IBM 领导力架构的指导这是公司最高层主管直线经理以及全球高级主管与组织能力部GEO
C共同创建的文件GEOC 由大约 50 名企业和领导力顾问以及接班规划专家组成他们帮助 IBM 的直线
经理思考公司的经营战略对人力资本的意义
该架构的重要部分是经过反复研?#24656;?#23450;的一套领导力胜任素质 即 IBM 杰出领导人所表现的 11 项技能
和行为公司教练和导师以这些资质为试金石评估某人是否有潜力在愈?#20174;?#33499;求的环境中成长为领导人
如果答案是肯定的他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作
该架构的另一个重要原则是经理人从经历中比从?#36867;?#35838;?#35752;?#26356;能有效地学习领导力在这种思想指导
下 IBM 偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人GEOC 部门的顾问们跟直线经理紧密合作以确保
高潜质人员进入可充当发展平台的岗位在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面启动新业务管理
文化多样性以及进行跨部门的合作

华为怎么样:以华为为样本慎言海外大并购

3.0 分 2011-8-9

工作城市:广州 员工类型: 以前员工

 一般

在全球经济危机的大背景下国内近期出现了声浪越来越高的关于中国企业走出去的呼声甚至不乏更热切的舆论认为此时正是中国企业海外大并购的最佳时期果真如此吗以中国企业整体短短二三十年的成长历程而言走出去?#27604;?#28982;充满了陷阱更没有实力发起一轮金融危机之下的中国大?#23637;保?#20013;国企业需要做的仍然是韬光养晦?#20445;?#32451;好内功
走出去海外大?#23637;?#19981;只是多少亿美元初始投?#23454;?#38382;题中国企业在制度层面的欠缺不同文化的对接等等都会使走出去的道路布满悬疑虽然也有走出去较为成功的企业但更大层面上中国很多企业走出去多以失败告终或仍然处于艰难的探索和挣扎中尤其是近年中国企业发起的多起大型并?#28023;?#27604;如TCL并购法国汤?#36153;P?#19978;汽并?#27721;?#22269;双龙汽?#25285;?#37117;遭遇到了所在国法律制?#21462;?#25991;化层面的强?#39029;?#31361;特别是强大的工会力量最?#25214;?#20026;人才制?#21462;?#25991;化等方面的整合问题而遭遇失败
中国要珍惜30年市场化改革所积累的国民?#32856;?#20197;并购为例国?#24335;?#34701;危机虽然表面上可能减少了我国企业实施并购的直接成本但并购背后的管理整合人才整合制度整合文化整合?#20154;?#26500;成的隐形成本并没有减小甚至增加了而这些整合都关系着整个并购的成败如果没有这些隐形成本领域的整合能力对于中国企业来说所谓?#23637;?#21021;始的低成本乃至零成本也是陷阱
现在很多政府官员国有和民营企业家乐观预期金融危机给了中国进入世界产业链分工高端的难得机遇这种认识很可能放大了金融危机对西方实体经济产业层面的冲击尤其是试?#23478;?#24182;购的方式实现国?#20160;?#19994;分工跳跃式升级的观点忽略了在产业并购背后的?#20302;?#24615;整合所需要的单个企业能力以及我们国家目前的综合承担力而这种认识上的忽略可能给中国企业带来致命的危险
1 走出去的两个认识误区
有两个误区让很多企业家包括一些学者和官员误以为走出去是当下的大势所趋
第一个误区是为了全球化而全球化似乎不贴上走出去的标签就不是大的国际化的企业
中国市场本身就是全球化大市场的一部分当全球企业近十年都在聚焦13亿人口的中国大市场时实际上中国市场已经成为群雄逐鹿的主战场之一在中国市场的竞争本身就是面对全球市场和全球行业竞争者的角逐从这个意义上讲我们各个行业稍具规模的企业?#23478;?#32463;无时无刻不在面对国际化了
第二个更大的误区是一些企业家被一种伟大的梦想所牵引希望在更短的时间内造就世界一流企业在这种个人梦想的背后是企业的长期发展战略的拔苗助长?#20445;?#36825;显然缺乏足够的耐心我们不能以梦想代替决策
中国的改革开放?#26041;?#20165;30年我们很多企业大都只有二十几年十几年甚至更短的历史绝大多数企业家目前还只是创始的第一代企业不仅在自身产品产业层面还不具备世界范围的竞争力更重要的是在管理经验流程资本人才制?#21462;?#25991;化等更多层面上就更不具备海外扩张的综合本领拔苗助长?#31508;?#30340;走出去尤其?#21543;?#21534;象?#31508;?#30340;海外并?#28023;?#21482;会使企业陷入无法自拔的困境
客观意义上企业要不要走出去应该完全立足于企业自身对市场的?#20449;小?#24456;多小的国家和地区比如韩国和中国台湾制造业企业到了一定规模以后其使命只能是走出去这是迫不得已的但中国不同中国市场是全球企业都觊觎的大市场?#21592;就?#24066;场深度与广度的开拓和认识是否已经足够是评价企业是否要走出去的最重要标准发展中的中国企业万不可有太多的目标诉求在没有准备好的时候就贸然承担国?#19994;ġ?#27665;族的以及企业家个人太多的梦想这显然是太重了走出去是一种市场化选择
2 走出去的路?#38431;?#26041;略
企业要不要走出去要不要实施海外并?#28023;?#27809;有统一的答案对市场的?#20449;校?#26159;企业和企业家要不要走出去的唯一标准当一个企业决定要走出去的时候选择走出去的路径?#22836;?#30053;至关重要
华为可以说是目前中国国际化程度最高的企业之一2008年华为全球销售额达到233亿美元国际市场收入所占比例超过75%实际上华为在10年前就意识到随着中国通信产业的高速发展中国市场的饱和迟早会到来只有在全球市场的成功才能为华为未来的永续发展奠定基础
屡战屡败屡败屡战从几十万美元的合同到几十亿美元的合同华为经历了十多年的?#19994;?#19982;辉煌的极其艰难的过程如果加以梳理的话以下的经验与教训似乎对中国企业走出去有一定的借鉴意义
第一产品扩散优先于所有权层面的并购
华为海外市场拓展已达10年以上但至今也没有做行业上的大规模并?#28023;?#20854;背后即是华为的决策层充分认识到了国?#20160;?#36141;的艰难华为抵御住了很多海外并购的巨大诱惑所以华为在高速发展的同时依然元气充沛?#34180;?br />第二走农村包围城市的海外市场拓展路线
华为海外第一单合同是从俄罗斯开始的?#31508;?#30340;俄罗斯正处于市场转型的初期中俄有相似的政治文化背景由此发端华为的市场战略从俄罗斯到非洲到东南?#29301;?#21040;中东到?#20998;ޣ?#20877;到日本再到今天北美市场的攻坚一步一步走了一条从所谓的从非主流市场新兴市场到主流市场成熟市场的从外围到中心市场之路
第三以与竞争对手合作结盟的新思维替代你死我活的竞争策略
捆绑式销售产品互补专利互换等越来越成为跨国企业之间新的合作与竞争方式今天的华为已经融入到了这些新的合作竞争的格局之中这里面的前提是摒弃你死我活非敌即友的传统竞争思维与之相关的更重要的是企业想融入跨国企业合作竞争的俱乐部没有相当的底气是实现不了的思科曾经起诉华为以诉讼和解告终这即是华为的底气据媒体报道2008年全球企业申请专利华为居第四位
第四并购是一种风险极高的选择但有些并购也是国家和企业必需的选择
中国绝大多数企业的高速发展多是在缺乏完整价值链支撑的基础上发生的比如研发投入过少导致产品?#38469;?#21547;量低企业的发展后劲普遍不足为了弥补价值链的?#31508;?#26377;必要在经济危机期开展对?#30475;h际?#31867;研发型企业的并购一般来说这类企业的特点多为经济高温期投入了高额资本人才密集?#38469;?#25104;果集中但?#38469;?#36716;化的市场化程度低而且企业规模不大并购之后的整合相对容?#20303;?#21478;外从我国的长期发展来说中国加强能源?#35797;?#31867;并购也是必需的这类产业的管理也较为粗?#29275;?#23481;易整合
不过除开?#38469;?#31867;能源?#35797;?#31867;企业以中国企业现有的整合力来说越是强调流程管理和精细化管理的行业整合难度越大越不能轻易染指并?#28023;?#23588;其是金融业制造业等领域
总之并购的风险?#23545;?#22823;于其他的走出去策略根据咨询公司麦肯锡的研究过去20年全球大型的企业兼并案中取?#36855;?#26399;效果的比例低于50%具体到中国有67%的海外?#23637;?#19981;成功海外?#23637;?#30340;目的比如获得先进的?#38469;?#22823;多都没能实现
3 走出去的准备
企业要想成功的走出去至少要有以下三个层面的准备
其一走出去是一种主动选择主动选择的前提是企业家对市场未来的先知先觉
只有在企业处在行业高毛利率时期才有对外扩张承担和消化走出去成本的财务能力如果企业处在毛利率从高到低的时候进行海外扩张企业本身面临的竞争压力就大将没有足够的财务能力去面对巨大的直接和潜在成本
在毛利?#39318;?#20302;的时期走出去这实际上是一?#30452;?#21160;的走出去可以发现TCL进入越南进入?#20998;ޣ?#20197;及联想对外的大举并?#28023;?#37117;是在毛利?#39318;?#20302;的时期内外竞争压力巨大最后都很难摆脱被动的局面
其二需要企业管理流程的再造以适应走出去的国际化接轨以及在国际化的流程上广?#20309;?#32435;和储备人才
在中国特色的改革开放大背景下成长起来的中国企业管理上大?#21152;信?#21402;的人治色彩与西方发达国?#19994;?#20225;业相比我们的企业普遍存在制度?#31508;?#20915;策机制不完善流程混?#19994;?#31361;出问题华为公司在与外国企业进行国内市场的竞争时就已经充分意识到内部流程管理是华为与跨国企业竞争的最大软肋为此华为以5亿美元的高额代价聘请IBM咨询管理公司对华为进行流程的全面再造这为华为今后的全球发展打下了坚实的基础
其三是要有对走出去目标国的制?#21462;?#27861;律劳资关系历史文化的充分?#20449;小?br />上汽并?#26680;?#40857;的教训显得极为深刻上汽实施海外?#23637;?#30340;目的是尝试构筑全球经营体系以及吸收双龙在SUV以及柴?#22836;?#21160;机等领域的?#38469;?#25552;高核心竞争力但事与愿违在进入双龙后上汽才真正地感受到中韩企业文化的?#24093;?#26377;多深尤其是韩国工会之强势
4 关于走出去的几点警示
第一政府主导还是企业自主选择
国内外企业并购成与败的事实得出的唯一结论只能是要不要走出去只能由企业自身根据市场的变化去判断企业家和企业面对的市场环境充满?#21496;?#22823;的风险和不确定性所以政府的角色就是制定清晰的游戏规则为企业的发?#22815;?#33322;在经济危机期为企业减?#28023;?#20351;企业能轻装出航
第二所谓的时不我待?#20445;?#21482;看到了时间全球金融危机期带来的可能的机会点却忽略了空间蕴含的巨大风险即在面对发达资本主义国?#19994;?#21046;?#21462;?#25991;化习?#20303;?#21382;史以及资本创新工具等方面的时候我们的企业是否有融合和驾驭的基本能力低成本乃至零成本?#23637;?#32972;后最大的黑洞却是看不见的软成本
第三警惕国际市场上的资本掮客
两万亿美元的外汇储备是一个巨大的资本诱惑为利而来逐利而去是国内外资本掮客的本能我们的企业和政府对此要有充分的警觉
第四国?#20160;?#36141;史一再证明蛇吞象常常会被噎死象吞蛇有可能被毒死双象结姻离者多合者少更何况跨国并购呢
第五守住?#25293;?#32451;好内功做百年老店是中国第一代企业家必须的承担和责任任何的冒进与躁动都可能使一个企业几十年的辉?#31361;?#39134;?#22530;?br />马克斯?韦伯曾说?#32856;?#30340;贪欲确实是企业?#19994;?#26368;大敌人只有超乎寻常的坚强性格才能使这样一个新型的企业家不至于丧失?#35782;?#30340;自我控制才能使他免遭道德上和经济上的毁灭
5 日本曾经的教训?#21644;?#35328;并购
目前中国市场上出现的海外大?#23637;河?#35770;与上世纪80年代后期日本企业的大肆海外?#23637;?#26377;很多相似之处但日本那一轮大?#23637;?#24182;没有成功
上世纪80年代是日本经济腾飞并奠定地位的时期日元货?#19994;?#22823;幅升值更让日本资本开始在全球寻找?#23637;?#26426;会在1985至1990年期间由日本发起的超过500亿日元以上的海外并购达到21起这包括?#23637;?#20811;?#35780;?#20013;心和卵石滩高尔夫球场等地产项目以及哥伦比亚电影公司加州联合银行MCA唱片公司火石轮胎等企业但这些?#23637;?#22823;部分都给日本企业带来?#21496;?#22823;压力并最后亏损退出
其实如果比较一下?#31508;?#30340;日本和当下的中国我们很多企业在?#38469;?#33021;力生产效率企业管理人才储备?#32676;?#22810;方面整体竞争力都是不及当年的日本企业中国企业的成长还有很长的路要走

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